חלון ידע: כיצד נהפוך את תהליך ההערכה למשמעותי?

מתוך מתנ״ה תשע״ח
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

אנו מאמינים, שבדומה לתהליכי הערכת המצב והתכנון, צומתי ההערכה הם הזדמנות לשיח וללמידה צוותית. לכן מומלץ לבצע את ההערכה באופן משתף ומלמד במסגרת צוות ההנהלה. הוועדות המלוות ביסודי ובעל-יסודי נותנות הזדמנות להציג את התוצרים ולבצע דיון מעמיק בהם במסגרת רחבה יותר. במוסדות שטרם הוקמה בהם ועדה מלווה ילווה התהליך על-ידי המפקח הכולל.

חשוב לשים לב, כי צומת מעקב ולמידה עלול להפוך בקלות למהלך טכני ובירוקרטי. על-מנת לוודא שיתנהל תהליך מהותי בחיי הארגון אנו מציעים כמה עקרונות עבודה:

  • ההערכה כתהליך למידה ארגוני – להבדיל מבדיקה "טכנית" של תכנון מול ביצוע, תהליך למידה מחייב ביצוע תהליך, בניית תשתית תומכת דיון ושילוב כלים, המתמקדים בעיקרי פעילותו של המוסד החינוכי.
  • פתיחות וכנות ארגונית – יצירת מרחב בטוח להעלאת חולשות וכשלים לצד חוזקות והצלחות וזימון ביקורת בונה כבסיס לשיפור.
  • הישענות על נתונים מהימנים ומקיפים.
  • הטמעת מסקנות ההערכה והמעקב בשגרות המוסד החינוכי – קיימת חשיבות אדירה לסגירת המעגל של התהליך על-ידי קבלת החלטות מתהליך ההערכה והכללתן במסגרת השגרות של המוסד החינוכי.
  • ביצוע תהליכי הערכה ולמידה באופן רציף וקוהרנטי בכלל מסגרות העבודה במוסד החינוכי – הנהלה, צוותי עבודה וצוותים מקצועיים וכד'.
  • שיתוף מעגלים רחבים של בעלי תפקידים ושותפים בתהליך הלמידה – אפשר לחלק את הלמידה לכמה מעגלים נפרדים ואין חובה לרכז את כלל השותפים במעמד יחיד. אולם יצוין, כי למידה מתקדמת תיבנה בתהליך ראייה אינטגרטיבית של המוסד החינוכי ושותפיו.

צומתי/תהליכי למידה לאורך השנה

אנו ממליצים על קיומם של שני רבדים בתהליך העבודה:

רובד 1 – תכנון מול ביצוע, יצירת תמונת מצב מרכזית של סטטוס תכנית העבודה המוסדית.

רובד 2 – ניתוח מעמיק של תמונת המצב העולה מהנתונים. הניתוח המעמיק יכול להתבטא בניתוח חסמים או גורמים מעכבים, בניתוח הצלחות ובלמידה מכשלים. בכלי המפורט נציג את שלבי העבודה העיקריים, שאנו ממליצים עליהם לביצוע תהליך ההערכה.

שלב א: תכנון מול ביצוע – מה עשינו ולאן הגענו?

הבסיס ליצירת תמונת מצב הוא גיבוש תמונה מהימנה ומקיפה על-אודות מה שבוצע מתוך התכנית שתוכננה.

ההשוואה בין הביצוע לתכנון מתבצעת בשני מימדים:

א. בחינה האם שלבי ההתארגנות (הפעולות) ומדדי התפוקות שתוכננו בוצעו או לא - כאן מדרג המעקב פשוט מאוד: במדדים בינאריים יש לציין אם הפעולה בוצעה, לא בוצעה, או בוצעה חלקית; במדדים כמותיים יש לציין מה ערכו של מדד התפוקה, שנקבע בשלב זה של השנה.

ב. מה אפשר ללמוד מתוך הנתונים שנאספו? - ככל שיהיו בידינו נתונים מגוונים ומקיפים יותר נוכל לבצע תהליך מעמיק יותר בניתוח תכנית העבודה. חשוב להתייחס לתוצאות ככל האפשר, אולם מאחר שתוצאות במערכת החינוך מתקבלות לרוב בטווחי זמן ארוכים יחסית, חשוב לקבל אינדיקציות אחרות מוקדמות יותר, גם לפני מדדי התוצאה הרשמיים.

בהתבסס על המיפוי לעיל ניתן ליצור על גבי תכנית העבודה את "מפת הביצוע":

ירוק – עבור משימות אשר בוצעו במלואן ואנו מעריכים, כי המדדים הקיימים, כפי שנאספו, מבטאים התקדמות טובה ביעד. נוכל להגדיר זאת אם קיים כבר שיפור או שינוי בעל ערך במדדים מתחילת השנה, או אם ערך המדדים עומד על מחצית או יותר מערך המדדים המצופה בסוף שנה.

אדום – עבור החלק מהמשימה שלא בוצע ושמצטבר פיגור מהותי ביישומה. בנוסף, עבור משימות אשר קיים תת-ביצוע משמעותי במדדי התפוקה בהן. במידה שאין מדדי תוצאה רחבים, נוכל לבחון מדדי תוצאה נקודתיים יחסית, למשל – שיפור מסוים המצופה בהישגיהם של תלמידים המקבלים שעות פרטניות.

צהוב – עבור משימות אשר אינן מוגדרות על-פי שלבי ההתארגנות ועל-פי המדדים כ"תת-ביצוע", ובמקביל - אינן מוגדרות כמשימות שבוצעו בצורה מיטבית או משביעת רצון.

תוכלו לסמן באופן נפרד בצבעים שונים בכל משימה את שלבי ההתארגנות ואת המדדים, או, לחלופין, לסמן את כל המשימה באדום, בצהוב או בירוק.

מפת הביצוע תהווה את התשתית ללמידה המעמיקה והמרכזית בתהליך ההערכה.

שלב ב: למידה ארגונית

1. למידה ממשימות "אדומות" – זיהוי ותחקור גורמים מעכבים

משימות שסומנו באדום הן סמן דרך לקיומה של בעיה כלשהי שעלינו לבררה.

ראשית, עלינו לברר מה הסיבה לביצוע הנמוך. לעתים מדובר בסיבות אישיות או פרוצדורליות שניתן להסבירן ולהסירן במהרה. ואולם הדגש בתהליך הלמידה הארגונית הוא על משימות, אשר בבסיסן עומדות בעיות מערכתיות ומורכבות יותר, הדורשות את תשומת לבו של הארגון.

בחינת גורמים מעכבים – על כל משימה הנמצאת בתת-ביצוע נוכל לבצע תחקור ברמות שונות. השאלה המרכזית שיש לשאול היא מדוע המשימה בתת-ביצוע, מה מעכב את ביצועה. אנו מציעים כי תבחנו את שאלת הגורמים המעכבים ב-5 קטגוריות:

(1) ניהול – קטגוריה זו מתייחסת לניהול המוסד החינוכי או לניהול המשימה. כאן נוכל לבחון גורמים מעכבים פרטניים, כגון: ריכוז והאצלת סמכויות, העדר מדיניות בהירה בתחום המשימה שבבירור, חולשה של מנהלים בדרג ביניים.

(2) ההון האנושי המעורב במילוי המשימה – דוגמאות לגורמים מעכבים: מוטיבציה, מיומנויות, ידע, עומס.

(3) תהליכים ושגרות – מדובר בקטגוריה נרחבת ומהותית, הבוחנת את התהליכים העומדים בבסיס המשימה. בקטגוריה זו נוכל להתייחס לקיומם או להעדרם של תהליכים סדורים בנושא, לניתוח בעיות שעולות מהתהליכים, להעדר חיבור התהליכים הנבחנים לתהליכים אחרים בארגון, להעדר הגדרות תפקיד, פרסום מידע וכד'.

(4) משאבים ותשתיות הנדרשים למילוי המשימה – דוגמאות לגורמים מעכבים: העדר תשתיות, העדר התאמה של תשתיות, מחסור במשאבים על סוגיהם השונים, חוסר התאמה בין המשאבים לבין התהליך שמקודם.

(5) שותפויות קיימות או נדרשות למילוי המשימה – דוגמאות לגורמים מעכבים: העדר שותפויות, קשר רופף בשותפויות, התנגדויות, העדר מנגנונים סדורים לתחזוק השותפויות.

המטרה בזיהוי גורמים אלה היא לנסות ולפרקם לתת-גורמים וכך לנסות ולאתר פתרונות עבורם. להעמקה בגורמים המעכבים מומלץ להיעזר בשני כלים משלימים: עצם הדג והרמזור

יש לשים לב, כי ייתכן שבמשימות שבהן לא החלה עבודה או שאין ביכולתו של המוסד החינוכי לקיים עבודה – יש להיערך מחדש ולבחון האם מדובר במשימה שאי-אפשרן לקיימה השנה, או, לחלופין, לבחון מה יהיה אפקטיבי לקדם בה בשלב זה של השנה.

2. למידה ממשימות "ירוקות" – זיהוי ותחקור גורמים מקדמים

משימות הנמצאות בביצוע מיטבי יכולות לשמש בסיס מצוין ללמידה ממוסדת ומובנית מהצלחות.

כלי הלמידה מהצלחות נועד לסייע בתחקור מדויק יותר של מקרה ההצלחה: מה היו התנאים שהובילו אליו, וכיצד נוכל למנף ולהעצים אותם  על-מנת להצליח בתחומים נוספים.

שלב ג: מסקנות אופרטיביות להמשך

על-מנת שתכנית העבודה המוסדית תהיה כלי ניהולי אפקטיבי, עליה להיות דינאמית ונושמת לאורך השנה. תכנית העבודה נבנתה על בסיס ניסיונם של אנשי הצוות וההנהלה, אך במידה מסוימת מדובר בתנאי מעבדה. עם תחילת יישומה, סביר שניתקל בקשיים ובחסמים, המחייבים התאמה והידוק של מרכיבי התכנית השונים. צומת ההערכה מאפשר לנו לדייק את התכנית בהתאם לצרכים בפועל של המוסד החינוכי.

מה ממשיכים ומחזקים? – משימות המתנהלות בצורה מיטבית ומשביעת רצון ימשיכו להתבצע תוך חיזוק ועידוד של פעולות ומתודות עבודה, שבית-הספר נוכח לראות כי הן מצליחות בקרב התלמידים, המורים, הקהילה וכו'.

בחלק מהמקרים ייתכן שתמצאו לנכון לאתגר את מובילי המשימה ולהעלות את המדדים שקבעתם מאחר שמצאתם שבית-הספר עומד באתגר שהוצב.

מה משנים? – עבור משימות שסומנו בתת-ביצוע, יש לבחון שינוי נדרש בהתאם לניתוח חסמים או לניתוח כשלים שנעשה. השינוי יכול להתבטא בכמה אופנים:

א. שינוי בכוח האדם המבצע של המשימה – חילופים בהתאם לצרכים. תגבור והגדרת המיקוד של המאמץ הבית-ספרי.

ב. שינוי שלבי ההתארגנות של המשימה או הוספה של שלבים– הבנה כי האופן שבו תוכננה המשימה אינו מתאים דיו למציאות בית-הספר ויש לדייקו בהתאם לחסמים שנמצאו. בחלק זה יבואו לידי ביטוי פתרונות שחשבתם עליהם על-מנת לפתור את החסמים שעלו.

ג.    שינוי במדדי המשימה – ייתכן שמלכתחילה נקבעו מדדים מאתגרים, שעם ביצוע המשימה, נמצא כי מדדים אלו הם אתגר שאינו בר השגה, ועל כן יש לדייקם. במקרה זה קיימת חשיבות גדולה להתבוננות כנה של בית-הספר כלפי עצמו, ואכן לבחון כי אין זה הפתרון ה"קל", אלא הנכון עבור בית-הספר. ייתכן שהתאריכים שנקבעו להשגת המדדים מוקדמים מדי ויש לרווח ביניהם.

ד.   משימות צהובות –בהתאם לדיון הנוסף שנעשה במשימות אלו יש לבחון מה השינויים הנדרשים  על-מנת שבית-הספר יוכל לעמוד ביעד שהציב לעצמו במשימות אלו.

איך זה בא לידי ביטוי בשגרות?

המשמעות המרכזית של תהליך הלמידה היא הטמעה של המסקנות האופרטיביות העולות מתוך ההערכה בשגרות ובסדיריות של בית-הספר. בין אם ברצוננו לחזק ובין אם ברצוננו לשנות – על הפעולה להיטמע במערך הממוסד והשגור של בית-הספר: מערכת השעות, ישיבות צוות, ישיבות הנהלה, בעלי תפקידים, תכניות עבודה אישיות או צוותיות, ישיבות מועצה פדגוגיות, שעות פרטניות, פיתוח מקצועי בית-ספרי ואישי, וכד'.

הוועדה המלווה

ההערכה במוסדות החינוך תלווה על-ידי הוועדות המלוות ביסודי ובעל-יסודי, או על-ידי המפקח הכולל במוסדות שלא קיימת בהם עדיין ועדה מלווה.

מטרת הוועדה המלווה היא כפולה:

1. מיסוד והעמקה של תהליך ההערכה – הצורך לייצר תמונה בהירה לשותפים הרחוקים יותר מאפשר ליצור תמונה בהירה כזו גם לעצמכם. הצגה זו תאפשר העשרה ובחינה רב-ממדית של הנעשה בבית-הספר מזווית מערכתית ורשותית, אשר בידה להפרות את הלמידה וממצאיה.

2. הבנה מעמיקה של צורכי בית-הספר–  על-מנת שהרשות והמחוז יוכלו לסייע בחיזוק המוסד החינוכי ובשיפורו, על שני הצדדים לייצר שיח על-אודות ההישגים של בית-הספר והצרכים שהוא מזהה במהלך העבודה. הדיון אחר ביצוע התכנית מהווה ערוץ מתאים.

ההצגה בוועדה ביחס לכל יעד מצורף פורמט מסייע למנהל ולוועדה המלווה לנוחותכם:

(1) הצגת תמונת מצב כללית של היעד (תכנון מול ביצוע ותוצאות) – בהתבסס על נתונים, מדדים ופעולות תומכות.

(2) חסמים או גורמים מעכבים, אם יש, בקידום היעד.

(3) פעולות מרכזיות להמשך קידומו של היעד בהתבסס על מצב היעד וחסמיו.

צוות הפיקוח יגיע לוועדה עם נתונים תומכים על-מנת להפרות את הדיון.